吴文瑜

2006年2月，在东风车身部件有限公司担任10年副总经理的李广胜，接到东风实业公司一纸调令,升任东风车用灭火器有限公司总经理。车身部件一直是哺育他成长的沃土，从大学毕业的青年时代起，就挟着青春的激情和创业的梦想在这里挥洒汗水和热血，伴随着实业公司系统的这家标杆企业一路走来，他与企业结下了不可分割的血肉感情。过去曾有两次升迁的机会，都淡然放弃了。如今命他牵头去盘活一个濒临破产的企业，无论心理上对原单位是如何留恋与向往，对新环境是如何踌躇与忐忑,凭着一个有多年党龄的共产党员的赤胆忠心和对事业的无限忠诚,既然组织上委以重任，赴汤蹈火也在所不惜！

人们常说：“瘦死的骆驼比马大”， 东风公司的企业再困难也不至如此，可事实并非如此。灭火器公司困难重重李广胜早有耳闻，到任后，他简直不敢相信自己 的眼睛：企业管理混乱、经营状况恶化，人才流失严重，管理人员无所事事，员工队伍焕散，士气低落，上班时间聚众聊天，织毛衣、打麻将、无奇不有。200多人的企业月销售收入只有50、60万元，2月份当月就亏损70多万元,连续累计潜亏1400多万元。资金、技术、人才，支撑企业发展的核心要素什么都缺，不缺的是那一件件堆积在工厂各个角落卖不出去的零部件和围堵在办公楼前的齐声高叫的债主！外部整车厂的恶性压价，原材料大幅度上升，供应商已停止供货，已经到了无以为继的地步，。“企业败落到这一步，简直是国家的蛀虫，历史的罪人！”李广胜怒不可遏，“关停并转算了！”

话是如此，200多名员工何去何从？振兴十堰老基地历史重任如何担当？和谐稳定的局面如何实现？千钧重担不能压垮坚强的脊梁！李广胜抑制心头怒火，从一团乱麻中逐渐理出头绪。

地覆天翻慨而慷 

 先召集全体员工大会，将企业内忧外困、内挤外压艰难困境危如累卵的状况通报给所有员工，告诉员工企业已经处于生死存亡之间，要么散伙回家，要么齐心协力把企业做起来。这一系列关涉每各人前途命运振聋发聩话语,重锤一般敲击着每名员工的心扉,引起一场热烈的讨论,时不我待、只争朝夕成为大家的共识。 

    将产品开发和扩大销售作为首要任务来抓，及时成立了市场营销部和产品研发部，明确了部门职责与分工，加大了主机配套产品和社会市场的开拓力度。经过努力，先后争取到了东风商用车、东风汽车股份公司、东风渝安、重庆力帆等用户的批量供货路线；陆续开发了转向柱支架、发动机副车架、B07以及商用车的D530冲压焊接合件；通过这些措施，销售收入从2005年的1500万元上升到2008年的3500万元左右。

    持续不断地推进人力资源改革。对薪酬制度进行改革，抛弃传统的卡片工资制度，建立岗位绩效工资制度，重点解决了严重脑体倒挂的工资分配状况，实施公平、公正、公开的工资分配体系，使工资分配趋于合理。建立了员工的绩效考评体系，结合KPI绩效指标、“三师”（师、主管师、主任师）评定办法、员工工作绩效考评等管理机制的运行，形成了比较完备企业内部员工激励体系。员工的工资收入稳步提高。普通管理岗员工月收入由05年的800元上升到1400元，技术岗员工月收入由05年的800元上升到2100元，生产岗员工由05年的1000元上升到1600元，所有员工的月平均工资由889元上升到1479元。 

大力开展人才开发工作，引入新鲜血液。06年以前，大专以上的技术人员仅2、3名，企业连续7年没有引进新人，企业直准间比例严重失调，间接人员大大高出直接生产人员。经过努力，三年引进大学生和技术骨干各类人才共30多人，对年青大学生给项目，压担子，重培养，上手非常快，入职一年，就有3人担任了中层干部。对企业的机构和人员构成实施大范围的改革，以“改制、创新、瘦身、精细”八字方针来开展竞聘上岗工作,对人浮于事的岗位进行撤消，精干了管理人员队伍， 3年管辅岗减员共80余人，企业的知识结构发生了变化，直准间比例人优化为：1：0.37:0.62。

 规范和完善了企业基础管理。制定了二十余项共计4万余字的管理制度，理顺了财务核算、销售业务、物资采购、产品发交和物流等业务流程，使企业各项管理活动都有章可循。同时，还对公司所有的质量手册、程序文件、管理办法进行了修订。制度从缺失、无章可循转变为健全、有法可依；财务核算从混乱、核算体系缺失转变为依法核算；生产、技术、装备、现场等各方面均以现代化企业管理为目标，逐步得以完善。

 构建了企业的管理流程。从07年年中开始，公司在实业公司率先实施新中大简约型ERP系统，理顺管理流程，实现采购、生产、仓储、销售、账务处理流程信息化管理，为内部成本核算提供有力支撑；强化了物资出入管理，对所有出入物资状态（包括外委维修、劳务加工等）实施有效监控，使所有物资出入都有据可查，堵塞管理漏洞，避免造成损失。

 大力推进内部降成本。通过清理采购物资的价格和供货商，控制内部物资消耗，强化公司的全价值链管理，大大减少了物耗成本，从05年物耗成本占收入的83%下降到55%左右。连续三年每年节约成本500万元以上。

强化预算管理。每年通过严格的预算来控制企业内各部门所发生的费用。将预算转换为KPI，下达给各部门，每月严格对照，并对完成情况纳入干部的薪酬体系管理，数年来，可控费用持续下降。建立内部核算体系，建立了内部核算数据库，每月统计实际成本发生情况，进行对比分析，实行动态控制。

 技术降成本。通过工艺改进、材料改代、废余料的再利用，实现企业产品成本的直接降低，三年实现技术降成本108万元。

采购降成本。通过“阳光采购”、比质比价和现代供应商管理相结合，开展采购降成本工作，对实在无法降价的改为自制，大幅度地降低企业采购成本。

实施定额管理，提高劳动生产率。通过清理劳动定额，确定班产量，每月统计分析，并纳入奖惩管理，提高了作业时间内的劳动效率。全员人均劳动生产率由2005年的6.96万元/人.年,提升到现在的15.05万元/人.年。员工的精神面貌得到彻底改观，干部群众的凝聚力日益加强。

逐年提高制造运营管理水平。通过大力推进技术工艺改进，调整企业工艺布局，切实贯彻TS16949标准，稳步提高了产品实物质量。持续有效地开展QCD改善活动，累计实施QCD改善132项。推行精益管理，降低资金占用，确保准时交付。以创建安全质量标准化企业为主线，按照“分线管理、分线负责、分类指导、依法监控”的原则，努力实现规范化自主管理，确保安全管理等各项工作步入良性循环。安全隐患投入整改资金8.6万元。实施技术改造，合理组织生产，加强节能减排管理。 万元产值能耗从2006年的359.57元，下降到2008年的183.78元。

累计投资近500万元，新建喷塑生产线、灭火器焊接线；新增固定点焊机、气体保护机；优化工艺布局，改善厂区环境，为新产品投入工装。公司大门和车棚焕然一新，厂区道路刷黑，兴建绿化草坪，环境怡人，美不胜收。

 解决了过去长期未能解决的历史遗留问题。由于企业前期经营状况恶化，遗留了大量的历史问题，包括职工的“五险一金”、集资款、供应商欠款、电费…… 偿还欠缴职工各类保险145.16万元，偿还供应商欠款312.14万元，清理并偿还应付电费234.78万元，偿还职工历史遗留集资款20万元，清理长期虚挂和未还的内部应收款133.9万元，员工的“五险一金”基数和比例大幅度提高。

    经过三年的艰苦奋斗，逆势而上，逐步扭转了企业的亏损局面，收入从1500万元上升到3500万元，利润从-500万元上升到年赢利20多万元，企业脱离了破产的困境，逐步走上良性发展之路。

战略重组续辉煌

灭火器公司和底盘部件公司产品工艺、主要客户基本一致，为增强综合效益和市场竞争力，遵照实业公司“做大总成，合并零部件”的精神，2009年5月15日，灭火器公司与底盘部件公司实现整体合并。

底盘部件公司连续亏损多年,灭火器公司刚刚扭亏为盈，将两家脱胎于不同母体，共存了30多年，基础十分薄弱的实体合并，一起拉出泥潭，无疑又是一块更加难啃的硬骨头！组织上再次把信任的目光投向被誉为“扭亏能手”的李广胜。

员工由200余人猛增到600余人，不同文化背景造成心态各异；制度不统一，执行标准不同，同一件事情处理方式不同；两个基地互相攻讦，扯皮摩擦不断，告状都说老总偏袒对方，就连班子内部也时有发生，成员换了几茬。“那段日子，如履薄冰，战战兢兢，虽然小心翼翼，还是战火不息！”

原灭火器公司已完成了薪酬制度改革，原底盘部件公司依然沿用7年前的薪酬体系，随着物价持续上涨，已经不合时宜，同岗不同酬，员工牢骚满腹。

资金不足。受金融危机影响，连续数月低产，无法偿还供应商货款。9、10月份导入新品后，突然高产，员工极度不适应加班加点超负荷快节奏的生产方式，无法保证及时供货。企业内部积蓄多年的矛盾终于在这一刻爆发了，瞬间，集体罢工，机器停摆！

沧海横流，方显英雄本色。

发挥班子的整体合力是搞好企业发展的核心。以李广胜为首的新的领导集体，在新的压力和新的挑战面前，乘风架势，厚积薄发，积极拓展，迅速导入精益生产管理，创造了一套独具底盘部件公司特色的管理思想。以职工稳定为前提，先后实施了组织机构合并、制定了 “425” （到2015年销售收入达到4亿元，两公司融合，发挥“1+1＞ ２” 资源整合效应，５大核心产品形成较强的市场竟争力）战略规划,从市场、产品、工艺布局、人力资源规划、产品质量保证、财务管理、项目投资等方面清晰描绘企业下一步发展的具体方向。

调整组织机构。不断改革，健全管理，理顺流程。将双方的人力资源部和综合管理部、计财部、销售及采供业务进行了合并，成立了生产管理部，使组织与客户的接口前移、客户关系和服务有效结合，建立了计划控制体系，使客户的订单到供货交付顺畅；单独成立了装备保障部和信息中心，强化了装备管理，提升公司信息化能力。建立了基于流程管理的有效制衡机制，明确了业务接口及业务程序，理顺了底盘公司新职能与原灭火器公司之间的各项业务的接口，梳理了内部计划管理与生产过程组织、发交业务、销售业务、采购业务、内部物资流转业务、挂账业务等业务流程。同时，针对新的组织机构和新的运作模式，公出台了相关管理制度，如库房管理制度、大宗物资采购管理办法、物资采购计划管理办法、废旧物资管理办法等。达到管理规范化，业务专业化，流程清晰化。

制定产品规划，明确中长期发展战略。根据公司合并规划，以提高资产利用率和降低经营成本为原则，按照产品及工艺的不同发展方向，重新规划了两个生产阵地工艺布局。

大力开发新产品，增添企业发展后劲。以东风商用车和股份公司为重点开发对象，拓展了新总成产品清水箱总成、传动支架总成、特种车消声器、贮气筒模块化工艺合件、平衡轴横梁总成，5个类别共15个品种。获取东风汽车股份公司54个支架类产品和7个贮气筒产品，成为了股份公司支架类产品的核心供应商。K2000、贮气筒模块化实现试生产。目前已拿下3个贮气筒模块化产品，并建立了生产装配平台，3个产品的试装工作已经完成，预计2010年仅此一类产品就可为公司增加收入800万元。同时，还拿下了K2000横梁产品，并已完成项目的生产能力建设工作，预计明年可实现收入2000万元。

共开发新产品151个，其中五大核心产品已经非常清晰，导入了贮气筒模块化合件，提升了贮气筒产能和完善了模块化装配能力建设，积极跟进了商用车新车型设计阶段的模块化开发。重点开发灭火器产品，在做好现有汽车配套市场的同时，推进工艺改进、技术降成本、提升下线合格率，实现了3、4、5、8KG灭火器产品的自制。努力尝试民用市场开发和推广，实现了民用市场突破。积极推进了尾气净化处理系统的项目合资合作工作。重点跟进了东风有限发动机、国四车和东风股份国四车项目，推进了公司和美国天纳克公司合作生产国四后处理系统，形成高端事业平台。签订了合资意向书，成功的进入商用车国四后处理系统供应商平台。 

 以成本管理促商品收益。从产品开发报价到原辅材料购进、内部产品工序流转和交付件数核票，物资交接的过手责任确定，全过程的控制，保证了产品收益的真实性。成立价格委员会，制定了价格管理办法，确定了成本价、目标价和商务谈价三权分离；对供应商管理进行清理，对采购物资进行清理，对外委外购零件进行清理，建立健全了相应监管制度，并通过技术降成本和采购降成本等多个方面，合理管控成本，使公司收益性和成本管理呈现了很大的成效。

引进新中大ERP信息技术，对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。实现业务、财务一体化，实时监控成本，达到强化成本管理的效果。彻底扭转实物管理混乱、家底不清、丢失严重的窘境.

围绕抓执行力工作，建立352绩效评价体系，即：将事业计划的落实纳入绩效考核占30%，KPI考核占50%，岗位履职占20%。保证每位中层及管理和技术人员都得到评价和激励；将事业计划从主管领导到中层干部再到普通技术管理人员逐级构建，并建立周、月事业计划汇报制度，保证各项工作按时按要求完成。同时，强调了综合管理部的督办职能，并对阶段性重点工作计划进行了督办，有效的提高了管理体系运行。

实现现代人力资源管理。通过在管理、技术、辅助岗位开展三师评价及与绩效挂钩的薪酬体系，发挥骨干人才的作用；平稳推进了公司薪酬体系改革，制定了新的工资分配办法，一方面统一了双方的薪酬分配模式，另一方面消除了因双方同岗位人员，工资发放不一致所带来的不稳定因素，提升了员工士气。修订完善了后备人才管理办法，建立了人才预警机制；开展公司三定工作，通过运用岗位评价，岗位写实分析等方法，对公司组织机构及职能调整后的岗位进行评价，形成了定岗定编方案，为公司进一步开展定员工作打下基础。

以环境健康安全管理体系为载体，狠抓安全管理。一方面，严格按照体系要求，逐一落实标准，并通过KYT（手指口述）活动的开展，增加防范安全风险的手段；另一方面，通过培训教育、开展百日安全无事故等活动，用实例使广大员工自觉遵守公司的各项安全规章制度，保护自身及他人的人身安全。通过局部改造水网，在公厕进口低处安装易操作的水阀，专人负责在夜间和休息日关闭该水阀，节水效果明显。使用沉水检测贮气筒，减少COD排放，节能减排共计6大项，每年取得绩效14万元。

到今年上半年，销售收入同比翻一番，2010年有望突破2.5亿元,员工收入平均提高了70%。上至实业公司总部下至员工群众交口称赞，员工士气高昂，队伍充满活力。就连当初带头挑事的“刺头”也服得五体投地，由衷地说：“李总是我们的大救星，没有他我们过不上好日子！”

李广胜担任总经理5年来，以高瞻远瞩的战略目光、披荆斩棘的开拓精神、　超凡的智慧、超前的理念、坚忍不拔的毅力、勇冠三军的胆识，直面挑战，经过大量艰苦卓绝的努力，积极营造了一个蓬勃向上的发展状态，保障新公司迅速走上发展的快车道，创造了万众瞩目的辉煌成就，东风底盘部件公司已经站在新的历史起点,为后续的发展壮大奠定了坚实的基础！

廉洁自律重学习

公生明，廉生威。李广胜始终把政治理论学习作为加强领导班子和领导干部思想政治建设、提高干部素质的首要任务，并以身作则，努力改造主观世界，提高自身及两级干部廉政自律的自觉性。重点学习胡锦涛总书记在中纪委七次全会上的重要讲话,学习贯彻中纪委的文件和东风公司、东风实业公司党风廉政建设会议精神。严格执行《国有企业领导人员廉洁从业若干规定（试行）》，带头维护党纪国法的严肃性，每年干部作风整顿，以他为首的领导班子在工作中查找的问题，整改措施，努力方向，都进行公示，让更多的员工对领导班子的工作进行监督。严格执行财务“一支笔”管理制度，对于费用报销，票据上都有三个人签字；工程建设及设备采购的招投标制度，相关部门都积极参于；公司的重大决策，都要经过多次酝酿，反复讨论，对干部的使用经过班子研究决定并征求纪委意见后才启用。

去漂浮，务实效，树正气，抵歪风。逐个摸排，彻底清理在编不在岗、空挂、休长假各类“吃空饷”人员40余人，解决了多年积重难返的历史遗留问题，企业轻装上阵，在岗员工无不拍手称快！员工都说：“李总如同降妖除魔的‘齐天大圣’，扫除一切阻碍企业发展的障碍。今生跟定李总干！”他对待工作十分严瑾，一切工作成效用数据说明问题，工作之外却很随和，如同兄长既平易近人又关心无微不至。

抓团队、夯基础、聚合力、促和谐。一方面坚持不断地自学企业管理理论，增强自身专业素养；另一方面坚持参加一些前沿的专家讲座，更新管理理念，增强掌控全局的能力。注重自身学习的同时，不断加强企业内员工的培训和员工学习，对员工的观念、知识、技能持续不断地做全方位的培训，并亲自备课给中层干部和员工讲课,帮助员工在良好的氛围下逐渐形成良好的职业化素养。

腹中有诗气自华。科班出身的李广胜拥有广博的学识，他时刻放眼寰宇，以战略的眼光，高屋建瓴地参透国际国内形势，结合本企业的实际深入浅出地分析。一系列增值业务，陆续导入实业公司，形成了新的效益增长点，底盘部件公司面临着千载难逢的机遇。也提醒大家一些不确定因素也要引起的高度重视，由于需求拉动以及通胀预期，资源性产品价格上涨，节能减排等带来经营成本增高，在常规性增长后，汽车行业面临产品、市场方面的结构性调整，竞争将更加激烈，而整车企业势必要求配套零部件降价。

     一路风尘一路歌。一个搏击风浪的商海弄潮人,有太多的感言和体会:

    企业的资源和条件是互相有差别的，我们这类集体企业承担着员工生老病死、计划生育、社会治安等一系列社会职能，社保基金上交标准高，人工成本大，企业负担重，尚没形成真正意义上的市场主体，需要付出更多的努力，但决定企业生存和发展的因素不是企业本身的资源和条件，而在于企业的主要领导，即企业的最高管理团队是决定企业生存和发展的主要因素。

企业的内部管理对企业的发展起决定性作用，公司能通过两年多时间扭转困难局面，实现销售收入的大幅上升，产品开发、市场开拓是显现的因素，真正是企业的内部管理带来的结果。企业管理是一门永无止境的学问,无论再好的管理制度,都会在时间的推移中,使人产生倦怠,必须常变常新，与时俱进。

要盘活一个企业，关键点在于盘活企业的人。公司这几年的发展，一直没有间断过人力资源的改革和创新，正因为较大程度地发挥企业员工的积极性，企业的生产经营活动才实现了良性运转，逐步摆脱破产的阴影。

人才和知识是企业持续发展的长效动力。公司与前几年相比，操作员工没有发生多大的变化，变化大的是技术、管理岗位的的人员，公司引进了大批有知识，有文化的人才，淘汰了一些不符合岗位要求的人员，企业的精神面貌发生了根本性转变。

翻过一山又一坎，一山更比一山艰。企业领导人李广胜的成长史就是一部率众突出重围的克难奋进史，这是责任的韧性使命。“真正进步的人决不以孤独、进步为己足，必须负起责任，使大家都进步，至少他周围的人都进步。”李广胜以邹韬奋的名言表露管理思想。