民企触及灵魂的变革

——湖北荣泽公司构筑企业竞争软实力记略

记者  吴文瑜

一家成立11年的民营企业，2008年以前，员工40余人，销售3400多万元，自2008年秋导入系统管理变革，构筑企业核心竞争力，2009年底员工猛增至130余人，销售过亿元，公司生产的“荣泽牌”重型汽车车桥荣获“湖北省著名商标”，企业跨入“全市百强企业纳税人”、“全市民营企业100强”，跻身全市“双亿工程”企业行列。完成这一裂变的是湖北荣泽科工贸有限公司。

“瓶颈”问题制约企业发展

荣泽公司由张荣超白手起家，一手创办，过去几年也取得了快速发展。随着形势的变化，尤其是2008年席卷全球的金融危机，企业凸现出许多新情况，新问题：内部管理无序，团队接续无力；产品交期无法有效控制，质量处罚与索赔不断，企业发展处在不进则退的拐点；越前进风险越大，战略客户越多可能经常由于交期问题处罚，难以盈利。为搞清楚“在库、在线、在途”产品数量，企业劳神费力，没缺少做这方面的努力，可越盘点越乱，越盘点越没有数；产品逐渐不能适应市场和客户的要求，质量不稳，不时有大客户丢失，这些致命性的伤害无时无刻不在困扰着他，令他寝食难安。迫切需要寻找突破口，对企业进行一次脱胎换骨的大手术。然而独木不成林，孤掌岂难鸣。

董事长兼总经理张荣超一贯虚心好学，他不仅在实践中摸索，还在理论上寻找突破口。于2008年春参加华中科技大学EMBA总裁班学习，力图找到问题的答案。在一次总裁班企业经营管理论坛上，职业经理人翟新君颇有见地的实战观点深深吸引了他。而后，二人探讨民营企业突破困境的途径，深入交换思想，一拍即合，“伯乐”巧遇“千里马”，翟新君不久加盟了荣泽公司，任副总经理，协助张荣超推进企业变革。

建立基础管理体系    革故鼎新

荣泽公司首先确定了“以时间换速度，借脑借力，系统变革”的指导思想，接着聘请了国内著名的企业管理咨询机构——重庆市四和管理顾问有限公司，以国内改变企业不良行为第一管理专家王巍作为首席顾问，深入企业调研，发现公司作坊式的生产存在着管理粗放、效率低下、有令不行、有禁不止的弊端，迅速导入具有自主知识产权的“规范化、精细化管理体系”。

树立战略目标。未来3年每年以50%的增长速度发展，将荣泽公司打造成客户喜欢的快速响应团队，生产客户消费得起的精品重型车桥。建立组织架构，明确公司高层和各部门的功能、职责、权限，新成立督查部、品管部、售后服务部。督查部负责公司各项工作的监督、检查、协调、整改、预防、考核，推进管理意志的有效执行；品管部负责产品质质量的检验与控制、工作质量的监督与管理。对以上两部连同综合部、财务部四个部门赋予强大的监督功能，对公司上下点、线、面的考核，将各种不良苗头遏制在荫芽状态。公司将售后服务部作为公司的“特种部队”，售后人员作为派往客户处理问题的“大使”，与客户广泛沟通协调，及早发现问题，排除矛盾。分配制度上，中高层以上管理人员实行年薪与“三级九等”制，计时工资的员工实行“三级九等”制，同岗不同薪，一半作为基本工资，另一半按绩效考核，每月进行一次全员绩效考评，每半年一次综合评价,充分调动每个人的主观能动性。配合分配机制的绩效考评体系、问责体系随即出台，发挥出积极的效用。公司基本建立了“方向机制、运行机制和约束机制”的基础管理体系框架。

到了2009年7月份，企业逐步由规范化向精细化管理转换，导入“精细化管理体系”。建立和完善四大会议管理体系即新兴办公会议、经济运行分析会、安全质量分析会、生产调度会，力求创建一个共同的内部竞技平台，形成一种“共同的管理语言”，独特的会前准备模式、45分钟会议控制模式、会议决定跟踪落实的管理模式。梳理出个性化的业务流程、管理流程，以及管理规范与作业细则，建立全新的经营模式、管理模式、赢利模式。

这场突如其来的变革，注入了许多前所未闻的思想理念和操作方式，每个岗位都有详细的运行规范与作业流程，有周志、日志，每天要抽查、不定期汇报、年度有述职报告，与过去作法相比发生了根本性变化。系统变革在全公司引起了强烈震动，大家议论纷纷，产生不同程度的抵触情绪，有人以沉默表示无声的反抗；有人大肯定、小否定，认为在大方面上执行，其他细节反而束缚了手脚；有的干脆全盘否定，认为是“瞎折腾”，有人给老板灌了“迷魂汤”。

民企内，往往亲属一起共事，人际关系盘根错节，荣泽公司也不例外。改革触及了亲属的利益，更加棘手。他们认为自己的特殊身份、特殊地位不容侵犯，故意制造事端，企图阻挠改革的进程。

此时的张荣超，颇有一种“山雨欲来风满楼”、“高处不胜寒”的感觉，以前听说国企改革矛盾重重，步履维艰，不时出现阵痛和骚动，没想到如今自己一手创办的企业倒成了即将爆炸的火药桶。他产生了前所未有的压力，胸口喘不过气来。新的运行体系，到底能不能行？是否能够彻底理顺各种关系？形成完善的法人治理体系？会不会弄成“四不象”？科学的方法没学到，传统的作法丢失了咋办？他一遍又一遍地拷问自己，这些问题，自己心里确实没底。因为，自实行新的运行体系以来，自己也颇感不适应。但无论如何，为了企业的发展，他是力主改革的。

犹豫、迷茫、彷徨、痛苦，最终他和领导层逐渐形成了共识：选择的管理咨询合作伙伴曾有过100多个行业300余家企业的变革案例，新气象在公司已经显现，应该不遗余力地打好这场自我革命与推进企业改革的“攻坚战”，他决心，自己先改正不相适应的行为习惯，再引导其他干部员工解放思想转变观念。他说，商场上竞争比战场还残酷，战场上“缴枪不杀，优待俘虏”，商场上“缴了枪还要杀”败了只有死掉。张荣超在公司大会誓言铮铮地承诺：“我作为老板，是对企业的权属而言的。在企业整个管理体系和监控体系中，我是一个职业经理人，没有丝毫特权，决不能凌驾于组织之上，否则会给企业带来毁灭性的打击！”在会上整顿思想，在会下与员工沟通，反复表明他坚持到底的决心和意志，化解少数人阻挡改革的幻想。

不放弃   不抛弃

对于不积极主动参与改革的同志，公司本着治病救人、惩前毖后“不放弃，不抛弃”的指导思想，帮他们“扶上马，送一程”。今年元月一个星光灿烂的夜晚，尽管外面寒气袭人，在稻花香酒店一个大包厢里却暖意融融，荣泽公司新春酒会正在举行。张荣超召集了公司中层以上的管理人员在这里举行一场特殊座谈会，借着酒会的融洽气氛，他首先开诚布公地讲出了自己自推行管理体系运行以来思想波动与起伏，然后鼓励大家畅所欲言，各抒己见。大家看到老板如此毫不隐晦、不掩短，个个都放开了，也许是酒后壮胆，酒后吐真言，过去那些不想说不愿说不便说的，当晚都象竹筒倒豆子——全倒出来了。座谈会持续到凌晨1点多才散，推心置腹的谈话，都触及了每个人的灵魂深处，震憾了人心，统一了思想，收到了良好效果。参与变革的更加拥护、支持改革，处在变革边缘的人，表达了积极投入到企业改革工作中的勇气，愿意与荣泽公司同呼吸共命运，在变革中与企业一同成长。

痛并快乐着

张荣超对于拒不执行改革的亲属或者其他人员绝不手软，一年多来，调整管理干部4人，辞退关键岗位员工5人。同时大胆提拔任用青年员工，经过辞退、降级、提升、转岗，一大批年青干部迅速成长，先后有6名一线员工担任了中层干部。

冯世勇、王勇、苏兰、王文清四位年轻员工，入职不到一年，就担任了部长助理，其中冯世勇主持售后服务部的全面工作。他们以自己的切身经历谈到，是公司推行系统变革成长了自己，“在战争中学会了战争，在游泳中学会了游泳”；是企业朝气蓬勃的变化使自己看到了希望，愿意追随荣泽公司、追随张总经理。

他们如数家珍：公司梳理提炼出全新的员工乐意接受的企业文化体系，把“做重型汽车车桥的设计专家、制造专家，成为解决使用重型汽车车桥系统问题的专家”作为企业宗旨；以“关注客户、乐于竞争、技术立业、质量优先、管理为帅、效率第一”为企业理念；提出了“把荣泽打造成客户喜欢的快速响应团队，生产客户消费得起的精品重型车桥，帮助顾客增值、超越顾客期望”的企业目标，“让荣泽车桥的可靠性、一致性、稳定性经得起客户的考验”的质量宣言；具有荣泽特色的员工誓言：我知道客户是我们的衣食父母，我会急他们所急、想他们所想；我不想生产不合格车桥；我把荣泽当成自己的第二个家，没有荣泽的大家就没有我的小家；我会像爱护自己的眼睛一样爱护自己的生产环境；我会像珍惜自己钱包里的钱一样珍惜荣泽的生产资料；希望组织监督我，改革面前不掉队，我渴望与公司一起成长；我要向解放军学习，服从命令、行动迅速、坚决完成任务；请组织相信我，我要做拖不垮、打不败的嗷嗷叫战士……。

过去部门负责人担心自己的“绝活”被别人学去，影响了自己的“饭碗”而“留一手“，如今，新的运行体系要求，必须下属出成果，干部才能出成果，身怀绝技的人再也没有“藏着掖着”的了，争相传、帮、带。环境差，工艺粗糙是国内装配企业的通病，为提高全员质量意识，公司从清洁生产入手，去年9月公司投资上马了清洗生产线，开展了“清洁生产活动月”，后勤人员全部下到生产一线擦洗、拖抹，厂容厂貌焕然一新，持续到12月，整个清洁活动结束后，公司进行了评比表彰，到现在清洁生产活动已经成为公司全员的一项日常工作。大家说，清洁生产活动具有深远的意义，将清洁生产提升质量的意识融入到日常行为中去，改变了全公司。

质量是企业的生命线，如今已贯彻全员心中。公司鼓励大家发现问题，提出解决方案，与分配收入挂钩，质量明显上升，自去年8月份以来，各种报表数据显示，合格率持续提高，客户投诉率明显下降。在QC活动中，青工杨勇钻努力研业务结合自己探讨的经验，摸索出了一套机械维修方法，提高了工效，获得1500元的奖励；员工曹荣林对涂装生产线排气问题提出合理化建议，获得100元奖金……

在荣泽公司工作了6年的财务部长李荣珍告诉记者，自2009年4月份开始，中层干部乐于接受改革的洗礼。实行规范化、精细化管理有奖惩、有动力。过去总认为质量是车间的事、品管部考虑的问题，如今全员都在抓质量，调动了每个人的积极性。生产环境、薪酬都有了大幅度提升，进入2010年员工平均工资上涨了30%，这是改革给我们带来实实在在的利益，大家经历了酸甜苦辣，也共享了改革的成果。这场改革，痛并快乐着！

今年2月，荣泽公司邀请全国各地100多家供应商实地参观座谈后，供应商由衷地赞叹：“荣泽公司发生了翻天覆地的变化！”

构筑企业核心竞争力

完备的基础管理运行体系和监控体系“软实力”与较为健全的技术、设备、人才、市场“硬实力”，共同构筑湖北荣泽的核心竞争力。借脑兴智，聘请技术、质量顾问，都是在车桥行业有20年以上经验的专业人士；建立研发中心，技术人员达到10人以上；投资近百万元，改建新增了2000平方米的生产区，新增镗床、液压床、行车、叉车，扩大了部装生产能力，新建一条前桥生产线……，今年一季度完成产值与去年同期相比增长50%，产品除省内销售外，还销湖南、云南等地，开发了北汽福田等战略客户。

公司近期正在导入国内首创的“MEBM交期质量控制系统”，集成“管理体系、企业资源规划系统、条形码系统、监视系统、门禁系统”。通过这一管控系统对每件产品进行条形码管理，将获得的数据定时向公司总服务器传输，让其进行统计分析处理，建立产品信息处理总平台。对所有生产经营环节真实或虚拟库房建立门禁系统，上下工序完工产品不经质量检验合格确认就刷不了卡，财务部不能收到该岗位任何有效工时工资信息，干了也白干。遍布所有生产环节“录像监控——对话”，第一时间内解决操作人员或管理人员不作为、乱作为、滥作为的问题。彻底解决过去仅导入ERP资源管理系统由人工录入数据不及时、不准确的弊病，具备强大的“物流过程控制”功能，“点对点”适时反应生产组织过程中数量、质量、状态、时间，为所有员工的绩效考核提供客观依据。

公司2010年将申报技术专利3项；兴建一栋8层7500多平方米集办公、研发于一体的综合楼；在工业园征地50亩，扩建新厂房1万平方米；完善制造车桥装备体系；完善公司精细化管理体系，健全生产经营过程的“正转”与“反转”系统；建设“重型车桥专家型企业团队”。未来三年每年以50%的速度递增，逐步迈进国际采购的国内一流车桥制造企业行列……

“乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海”，湖北荣泽公司以超越自我的勇气正朝着既定的目标开拓前进！